集團化辦學不是簡單的“掛牌聯盟”，關鍵在于推動師資、課程、文化等要素的深度融合。對于地處中俄邊境的黑河市第六小學教育集團而言，校區之間師資不均衡曾是制約學校發展的突出難題：本部師資強、吸引力大，而東校區一度面臨教師結構老化、骨干缺乏的困境。如何讓教師“動起來”，真正實現“集團人”的身份認同與資源共享？我們以“教師校區輪崗”為切入點，開展了一系列制度創新與實踐探索。

　　系統設計保障輪崗制度有序實施

　　輪崗不是簡單的人員調動，而是一項系統工程。我們制定了《教師校區輪崗實施辦法》，明確了輪崗的原則、程序與保障機制。在實踐中，我們建立了“長中短結合、任務導向、人崗相適”的彈性輪崗周期機制。根據工作需要和個人意愿，有的教師承擔從一年級到六年級的完整學段教學，輪崗周期為6年；有的參與特定教研項目或薄弱學科扶持，周期為1年；更多的教師以3年為一個基礎周期，實現教學經驗的階段性交流。這種靈活多元的周期設計，既保障了教學工作的連續性，也滿足了教師個人發展的差異性需求。

　　在具體實施中，我們采取“統籌規劃+雙向選擇”相結合的方式。例如，每學期初，集團教學部會調研各校區學科需求、師資結構短板，形成需求清單，同時收集教師個人發展意向、專業特長與實際情況，形成意愿清單。通過組織座談、個別溝通等方式，在尊重教師意愿的基礎上進行科學匹配，尤其注重骨干教師向薄弱校區流動、青年教師多校區培養、特色課程教師跨校區共享等人性化安排。這種“訂單式+協商式”的輪崗機制，降低了教師的被動感，增強了教師參與的主動性，真正實現了從“要你動”到“有序動”的制度化轉型。

　　構建有溫度的輪崗支持體系

　　輪崗之初，部分教師存在顧慮：擔心不適應新環境、子女就學不便、通勤負擔增加等。為此，我們著力構建有溫度的輪崗支持體系，主要從以下兩個方面入手：

　　一是建立“關懷解難”機制。針對跨校區輪崗教師，集團主動協調解決子女隨遷入學問題，統籌安排順路教師拼車互助，減輕通勤負擔。學校還為中午不回家的教師配備可躺式休息椅，班主任和數學教師可在班級午休，科任教師安排在專用休息室。同時，統一為在校午休的教師訂購午餐，由后勤人員統一取送，讓教師吃得放心、休得舒心。在考核評優、職稱評定中，對積極參與輪崗并表現突出的教師予以傾斜。

　　二是搭建專業成長平臺。輪崗既是經驗的輸出，更是能力的再造。集團設立“輪崗教師發展工作坊”，定期組織跨校區聯合教研、師徒結對、課堂開放周等活動，幫助教師快速融入、持續成長。語文教師王老師輪崗至東校區后，與本校教師共同開展“童話繪本課”與“童話創編課”的校本化實踐，不僅帶動了該校區的童話課程建設，自己也在一線實踐中成長為課程研發骨干，實現了從“輪崗”到“深耕”的專業躍升。

　　把輪崗制度內化為集團文化

　　經過10年的持續推動，教師輪崗已從制度安排內化為集團文化。目前，集團教師輪崗率穩定在70%，各校區師資結構明顯優化，尤其是東校區骨干教師比例從15%提升至38%。

　　更重要的是，輪崗促進了教育質量的整體提升。東校區學生人數從520人增長至1905人，教學質量從區域末端躍升至前列，家長滿意度大幅提高。青年教師通過輪崗拓寬了教學視野，骨干教師在流動中發揮了輻射作用，教師隊伍整體呈現“動起來、活起來、強起來”的良好態勢，實現了優質師資在集團內的有序流動與共享，有效促進了校區間的均衡發展。

　　教師輪崗，輪的是崗位，動的是機制，活的是資源，最終目的是讓每個校區都有好老師，讓每個孩子都能上好學。輪崗需制度保障與人文關懷并重，剛柔并濟才能走得穩。輪崗要“輸血”與“造血”相結合，重在提升教師自身發展能力。同時，輪崗還應納入集團治理整體框架，與課程建設、教研培訓、評價激勵協同推進。只要敢于突破體制障礙、真心服務教師發展，就能在師資流動中激活集團化辦學的內生動力，走出一條以“師動”促“校活”、以均衡提質量的發展之路。

　　（作者系黑龍江省黑河市第六小學教育集團總校長）